La ‘Guía para Manejar las Redes de Telecentros: Diseñando una nueva fase del Movimiento de los Telecentros’ mencionada en el artículo previo identifica una serie de componentes para configurar la estrategia de red, y que determinarán su estilo de trabajo – y por tanto, su manera de ser gestionada. Estos son (i) la administración de redes (planificación, recursos, normas); (ii) la participación; (iii) la comunicación; (iv) la sostenibilidad, enfatizando la financiera pero sin obviar sus dimensiones social (de la demanda), institucional y tecnológica); (iv) contenidos y servicios; (v) monitoreo, evaluación y aprendizaje; y (vi) colaboración entre redes, principalmente a nivel internacional. Es evidente que estos componentes no son independientes entre si.

Pero para las personas trabajando en la gestión de la red, examinar sus inter-dependencias puede ayudar a diseñar una estrategia más efectiva y mejor enfocada en los componentes más influyentes. La Guía realizó un ejercicio teórico para una red de telecentros estándar (sin ninguna característica sobresaliente), reflejado en la tabla a continuación. Cada cuadrícula en la intersección de dos componentes reflejaría cuán  dependiente  la  primera  (las  filas)  es  de  la  segunda  (las columnas). Por ejemplo, la célula de sustentabilidad financiera en intersección con  la  Administración  de  la  Red  indica  en  qué  grado  la  sustentabilidad financiera depende de la administración de la red. Se muestran tres valores para  las  interacciones:  altamente  dependiente  (rojo),  algo  dependiente (violeta) y poco dependiente (azul). El documento se extiende sobre los detalles de la interacción entre los componentes.

Aunque este tipo de análisis sería más preciso para casos específicos de redes de telecentros, el ejercicio conceptual plantea algunas reflexiones a tener en cuenta:

• Existe un nivel relativamente alto de inter-dependencia  (hay pocas cuadrículas azules);
• Las relaciones no son necesariamente simétricas. Por ejemplo, los contenidos y servicios prestados en la red son altamente dependientes de la administración de la misma. Sin embargo, la administración de la red depende poco de los contenidos y servicios existentes;
• La matriz sirve para identificar rápidamente cómo un desempeño satisfactorio en una categoría puede tener una gama de posibles efectos positivos indirectos (además de los posibles efectos deducidos de la interacción directa), es decir, los efectos de red. Por ejemplo:
  • La comunicación depende fuertemente de la participación.
  • La participación depende fuertemente del estilo de administración de la red.
  • La administración de la red se vincula fuertemente con el monitoreo, evaluación y aprendizaje.
  • Ello podría indicar que al hacer un buen trabajo en el monitoreo, evaluación y aprendizaje  se  lograrán efectos indirectos (pero reales)  en  la comunicación y participación por las mejoras en la administración de la red.

El efecto acumulativo de los efectos directos e indirectos puede ser sustancial  por   el   alto   número   de   inter-dependencias.  Esto   eleva   las recompensas por buen desempeño en cada una de las componentes de una deliberada ‘gestión en red’ de una red de telecentros.  Y señala el nivel de efectos virtuosos de red que podrían vincularse.

Este ejercicio es un ejemplo indirecto de la aplicación del ‘análisis de redes sociales’ (ARS) para evaluar el comportamiento y funcionamiento de una red. el ARS [1], ofrece un conjunto de instrumentos metodológicos, técnicas y herramientas  tomados de la sociología  que nos permiten  diagnosticar  cómo  funciona  una determinada  red,  para  poder manejarla  mejor.  El análisis de redes nos ayuda a comprender las relaciones entre los nodos de una red. Examina las complejas redes personales o inter-organizacionales para revelar  las  pautas  subyacentes  que  son  más  fáciles  de  reconocer  y  así, posiblemente,  de  moldear  en  nuevas  formas.  Se  basa  en  la  estructura funcional de las redes antes que los atributos de sus nodos.

Es  similar  al  análisis  organizacional  interno  que  suelen realizar  las  compañías,  universidades  o  entidades  estatales,  que  ayuda  a determinar si están configuradas de la manera que inicialmente se pretendió. En el caso de una red de telecentros, el análisis de red se enfocaría en las relaciones y transacciones entre los miembros (principalmente los telecentros) antes que en las características de los miembros (su tamaño, orientación temática, situación urbana / rural, etc.). Este tipo de análisis nos da una determinación  relativamente  objetiva  sobre  si  la  red  en  su  conjunto está funcionando como se esperaba y si los cambios potenciales han ocurrido en términos de las relaciones entre los nodos para mejorar su desempeño.

 Estrategias: hacia redes que empoderan a los telecentros

Si somos un poco exigentes con la evidencia (y desde luego deberíamos serlos con el funcionamiento y desempeño de los telecentros) se puede plantear que algunas entidades que se describen como redes en realidad siguen prácticas tradicionales y lineales de actuación, poder y control. En otras  palabras,  se auto-denominan redes pero en verdad no actúan como tal. Posiblemente el principal factor limitante es la falta de capacidades y culturas colaborativas.

Tomemos,  como  ejemplo  hipotético,  una  red  de  telecentros  que  esté emprendiendo en un proyecto para ampliar los contenidos educativos sobre la historia nacional en base a las historias y tradiciones locales. La observación determina que (i) sólo un pequeño porcentaje de los telecentros participan en realidad, (ii) cada telecentro participante entre sus contenidos en el formato que se le antoje, y (iii) no hay ningún medio para que los demás miembros evalúen  las  entregas  específicas.  El  resultado  final,  no  obstante,  es  un repositorio razonable de contenidos históricos locales.

Pese a haber realizar una actividad parecida a las prácticas de una red, el proyecto no tendrá el poder de una red para (i) incluir una participación amplia de  sus  telecentros  (de  modo  que  posiblemente  algunas  de  las  mejores historias no llegaron); (ii) determinar una manera apropiada de elaborar los contenidos, para que las historias y tradiciones se presenten en formatos comparables que no dificulten el procesamiento de las entregas; e (iii) incluir las opiniones y criterios de los telecentros participantes sobre los contenidos seleccionados. El producto final será menos representativo, de menor calidad, habrá requerido más trabajo para elaborarlo, y tendrá un valor educativo menor de que se habría logrado mediante un proceso propiamente de red.

Nos referimos ahora a estrategias de red que nos pueden ayudar a aprovechar al máximo a las redes de telecentros. Desde la perspectiva de la colaboración, podemos hablar de dos grandes modelos: redes que agregan y redes que facilitan. Una red de telecentros que agrega reúne las contribuciones de sus miembros (por ejemplo, para crear una biblioteca virtual) o los representa a sus miembros (por ejemplo, para acciones de lobbying ante el ministerio TIC). Se puede visualizar una red de este tipo como plana o bi-dimensional (en 2D) porque las conexiones normalmente son con otros telecentros cercanos (o de similar características)  o  la Secretaría de la red. El desempeño de estas se mide en términos de las acciones conjuntas tomadas por la red a nombre de los nodos miembros.

Por otro lado, una red de telecentros que empodera busca fortalecer las capacidades de los telecentros (y otros miembros en los casos de ecosistemas ampliados)  para  lograr  sus  objetivos  respectivos,  particularmente  mediante herramientas y prácticas colaborativas dentro y fuera de la red. Al visualizarse, aparece un esquema espacial o tri-dimensional (3-D), dado que cualquier miembro (nodo) de la red es libre de conectarse con cualquier otro, como en la figura de abajo. En este caso, el desempeño de dicha red será función de las actividades conjuntas realizadas entre dos o más telecentros con el apoyo de la red.

Una red de telecentros 3-D

Se  podría argumentar que las  redes de telecentros empoderadoras ofrecen  entornos  más adecuados, al maximizar el potencial colaborativo que ofrecen las redes. Al enfocarse en fortalecer a cada miembro con relación a sus propios objetivos, potenciando herramientas / metodologías colaborativas, se genera un volumen y gama mayor de resultados colectivos que lo que se podría derivar de una red planificada y dirigida desde un punto central. Además, al empoderar a sus miembros para usar métodos de red según sus propios fines específicos, las redes empoderadoras pueden estimular la iniciativa y actitudes  de  respuesta  en  sus  miembros. Así, se aprovechan  mejor  los  rasgos distintivos  de las redes, como  la  libertad  y flexibilidad en las relaciones. Incorporar prácticas jerárquicas en las estructuras de red, por el contrario, reduce sus posibilidades.  Sin embargo, en la realidad casi todas las redes de telecentros tienen un perfil más representativo, (ninguna es 100% de un tipo o de otro), porque la gestión es más simple y los mecanismos de colaboración son complejos de activar y potenciar. Hay limitaciones en la posibilidad de la Secreataría de una red de telecentros para orquestrar adecuadamente las capacidades colectivas de los telecentros. En todo caso, y esto sería una consideración estratégica, se tornaría factible tomar medidas para una transición hacia un estilo con mayores atributos empoderadores.

Las principales medidas para ello sería fortalecer las llamadas capacidades generativas [2] al respecto que son las nuevas capacidades humanas e institucionales necesarias para establecer un contexto colaborativo y basado en el conocimiento (como son las redes de telecentros). Para ello, se puede seguir un enfoque doble:

• A nivel de los miembros (esencialmente los telecentros), se trabaja sobre capacidades de (i) aprendizaje, (ii) visión sistémica, (iii) liderazgo colectivo, (iv) técnicas de colaboración y (v) retroalimentación (hacia el conjunto de la red).
• A  nivel  institucional  (de la propia red, en su Secretaria u órgano de gestión), las  capacidades  generativas  se  mejoran a través de
  • Producir flexibilidad en los modos de participación (para que los telecentros ‗más débiles‘ o actores que no sean telecentros también puedan participar);
  • Capacitar a los telecentros sobre las técnicas colaborativas;
  • Promover prácticas participativas de monitoreo; y
  • Diseñar los proyectos como iniciativas de trabajo en red‘.

En conclusión: Telecentros 3.0 (en red)

La mencionada Guía concluía con una lista de recomendaciones para la exitosa evolución del movimiento mundial de telecentros en base a las redes de telecentros y al trabajo en red entre ellos, que siguen vigentes hoy y se resumen a continuación:

• Inversión de recursos públicos para las redes de telecentros y fomento para las iniciativas público-privadas para fortalecerlos (en tecnologías, manejo, comunicaciones, etc.).
• Disponibilidad y entrega de contenidos, servicios y otros productos de los telecentros mediante modelos en redes, que también podrán trasladarse entre redes (o países).
• Apoyo y estímulo a la incorporación de modelos de empresa social para ayudar a la sostenibilidad y estabilidad de las redes de telecentros, ampliando las ofertas de los telecentros y los servicios que prestan.
• Apoyo a iniciativas de e-aprendizaje y capacitación en red adaptadas para los telecentros.
• Implementar servicios universales de información y comunicación, s.
• Implementar medidas de servicio universal de telecomunicaciones a nivel nacional, para proveer conectividad confiable y de alta velocidad a telecentros a bajo costo o gratuitamente, manejadas mediante las redes de telecentros.
• Extensión de las redes de telecentros a la mayoría de los países, con metodologías y la capacidad adecuadas para el manejo de las redes de telecentros.
• Integrar los telecentros en las políticas nacionales como bienes públicos locales, y promover su rol como centros de desarrollo local; incorporando a las redes de telecentros en redes de desarrollo más amplias.