Hasta hace pocos  años,  la  mayoría  de  los  telecentros  estaban  poco  vinculados  entre sí. Las iniciativas nacionales que nacieron con la intención de  trabajar  en  red,  como  en  Jordania  a  partir  del  2000,  funcionaron esencialmente como telecentros individuales que compartían únicamente la gerencia de su programación y su financiamiento. El proceso de la Cumbre Mundial de la Sociedad de la Información (2003 – 2005), con los repetidos encuentros de personas trabajando en temáticas de TIC para el Desarrollo, incluyendo los telecentros, sirvió como caldo de cultivo para el establecimiento de redes de telecentros nacionales. De hecho, el IDRC estableció la iniciativa telecentre.org en 2006 como consecuencia de la CMSI, uno de cuyos objetivos era ayudar a organizar redes  de  telecentros y su relacionamiento a nivel regional y mundial. Dicha iniciativa dio pasó a la actual Fundación Telecentre.org, y a las redes regionales de telecentros afiliadas a la Fundación.

El fenómeno de producción colaborativa en red ha venido creciendo con la extensión de tecnologías en Internet que facilitan el trabajo conjunto. Forma parte de la innovación de carácter social sobre procesos y comportamientos. Pero no se limita al ámbito social, y se está extendiendo gradualmente a entornos empresariales. En su popular libro ‘Wikinomics‘, Tapscott y Williams señalan que “Gracias a la Web 2.0, las compañías están comenzando a concebir, diseñar, desarrollar y distribuir productos y servicios de maneras profundamente nuevas”. En esa edición y su siguiente libro, ‘Macro-wikinomics’, se aportan muchos ejemplos de cómo las empresas están adoptando este estilo colaborativo  de  trabajo  en  redes,  desde nuevas pymes hasta gigantes como IBM o Procter y Gamble.

 Según la Fundación Telecentre.org, existen unos 500,000 telecentros por todo el mundo, usados por cerca de mil millones de personas [1]. Para la sustentabilidad, estabilidad y el crecimiento exitoso de los telecentros, la  clave  es articularse en redes que funcionen bien como tal. Ello implica una colaboración inteligente en red que  va  más  allá  de  simplemente  unirse  y  sumar esfuerzos. El trabajo creativo en redes aprovecha las actitudes emprendedoras e ideas innovadoras. El trabajo productivo en redes, combinando el arte con la ciencia, transforma los limitados recursos en cambios que marcan la diferencia para la gente. El trabajo abierto en redes fomenta un enfoque incluyente hacia la colaboración, enfoque que siempre suma y nunca resta.

 ¿Qué es (realmente) una red de telecentros?

 Las redes están de moda. Todos pertenecemos a una o varias redes. Muchas diferentes organizaciones se describen como redes. Según el sociólogo Manuel Castells, vivimos en la Sociedad Red. Pero, así como pasa con otros conceptos cruciales (pensemos en ‘calidad‘ o ‘excelencia’) el concepto termina vaciándose de significado. Kilduff y Tsai (2008) alertan que “A veces parece que el paradigma de la red está en peligro de ser víctima  de  su  propio  éxito  –  invocado  por  prácticamente  toda investigación  organizacional,  incluido  en  casi  todo  análisis,  y  sin embargo extrañamente ausente como conjunto distintivo de ideas.” Si vamos a conversar, analizar y tomar decisiones sobre las redes, vale la pena pensar sobre su significado, aun reconociendo que existan variadas interpretaciones sobre su constitución y sus manifestaciones.

 Entonces, ¿qué es una red?

A su nivel más básico, una red puede entenderse como un conjunto de nodos interconectados. Los nodos interactúan por algún tipo de conexión o canal: puede ser un enlace electrónico o una mesa redonda en un evento público. Cada nodo y conexión pueden exhibir características diferentes. Por ejemplo, los nodos pueden variar en términos de responsabilidad o influencia, mientras que las  conexiones  podrán  variar  en  su  intensidad  o  en  términos  de  las transacciones que permiten. El  atributo  ‘conectado’ es  fundamental.  Una  red  existe  siempre  que interactúen  sus  nodos,  sean  personas,  unidades  u  organizaciones.  La interacción puede tener varias formas: compartir información, transacciones, proyectos,  campañas,  etc.  Así  como  una  bicicleta  necesita  movimiento constante para andar sin caer, así también un conjunto de nodos necesita estar  activamente  conectados  para constituir  una  red.  Si el nivel de interactividad no es lo suficientemente alto, pero los nodos se relacionan por motivos de  identidad,  intereses  o  afinidades, entonces simplemente tenemos un grupo o asociación. En definitiva, Red  =  Grupo  +  Acciones conjuntas.

Las redes de telecentros es un ejemplo de redes organizacionales, que conectan a entidades (o a secciones de las mismas, cuando éstas son grandes como por ejemplo UNICEF), para distinguirlas de redes sociales (que vinculan a individuos). Una diferencia operativa importante es que las redes organizacionales tienen un  carácter productivo (producen cosas concretas) y existen para cumplir determinados propósitos, que son normalmente explícitos. Las redes sociales sirven  principalmente  para  la comunicación entre personas, es decir, como un conjunto de contactos – aunque también pueden generar productos y resultados determinados.

Meddie Mayanja, que trabajó en el programa telecentre.org, describía así algunos de los atributos clave de una red de telecentros [2]:

• Una alianza de ejecutores/as (que creen en el poder de colaborar para aprender y encontrar soluciones para sus problemas);
• Un foro para el intercambio de ideas y experiencias; y
• Una plataforma para la acción para incrementar el impacto social y económico de los telecentros populares.

Podríamos añadir lo siguiente a las características de estas redes:

• fomenta la colaboración de telecentros
• ayudando a representar a telecentros y canalizar sus voces
• sirve como  repositorio  dinámico  de  recursos  para sus miembros.

Una forma de entender lo que es una red de telecentros es que sus miembros sean telecentros, exclusivamente.

Para ciertos aspectos de gestión puede ser el criterio más práctico. Se maneja información, servicios, recursos financieros, proyectos y personas de o para los telecentros. Pero en las redes es más significativo el relacionamiento entre los nodos que la identidad nodal (de hecho el campo de Análisis de Redes se basa en esa premisa). Es decir, que importa más lo que haga un nodo que lo qué ese nodo sea. Por eso, se puede también visualizar una red de telecentros desde una perspectiva más abierta, incluyendo a otras entidades con las que trabajan cotidianamente, aunque no sean telecentros. Dependiendo del caso, pueden participar entes de la Administración Pública (locales, nacionales), universidades, fundaciones, cámaras de comercio, organizaciones de la sociedad civil, empresas, agencias de desarrollo, etc.

Esta visión extendida de una red de telecentros está representada por el concepto de ecosistema de telecentros, propuesto por el programa telecentre.org de IDRC en 2006, que reconoce actores que no son telecentros pero que pueden participar en actividades de la red de telecentros, como ilustra la figura. Esta interpretación de redes de telecentros está más difundida que la primera en las redes existentes en el mundo.

¿Cómo manejar una red de telecentros?

Las redes organizacionales presentan muchos atractivos: flexibilidad, modularidad, agilidad, horizontalidad, etc. Son además coherentes con el contexto actual (la Sociedad Red de Castells), y por lo tanto se relacionan  mejor y aprovechan el tejido social y tecnológico de nuestros días.

Pero también son más complejas de gestionar que tipos de organización más verticales o jerárquicas, como cualquiera que trabaja con redes de telecentros puede atestar. Entonces, ¿para qué organizar una red de telecentros? Por encima de todo, ese esfuerzo adicional debe resultar en beneficios que van más allá de lo que se podría obtener con métodos organizativos más tradicionales. Entre dichos beneficios, se pueden identificar:

• La combinación de recursos financieros y tecnológicos – por ejemplo, poder negociar mejores costos para la conectividad;
• Mejor acceso al conocimiento y a la información;
• Canales de distribución más amplios para los contenidos y servicios;
• Mayor colaboración – por ejemplo, al emprender en un proyecto conjunto entre varios telecentros unidos;
• Orientación descentralizada – por ejemplo, ejecutando decisiones colectivas mediante acciones coordinadas a nivel local;
• Apoyo mutuo y reducción de riesgos – por ejemplo ante suspensión de financiamiento de donantes o legislación amenazante;
• Apoyo para actores menores (no todos los telecentros son igual de sólidos o estables);
• Una representación más eficaz al poder interactuar con entidades de mayor nivel, incluyendo el gobierno (por ejemplo, para influir en políticas TIC)

  

Estos beneficios no surgirán espontáneamente y, aunque lo hicieran, serían limitados y coyunturales. Cabe cuestionar una posición relativamente generalizada y extendida de que las redes se organizan y funcionan de forma espontánea. Las redes no se manejan solas, no andan con ‘piloto automático’. La gestión de redes organizativas en cualquier sector (incluyendo las de telecentros) supone un estilo de manejo relativamente nuevo. Una dificultad adicional es que la mayoría nos formamos en ámbitos más jerárquicos o tradicionales (en los estudios, el trabajo, la familia, entidades sociales, etc.).

El desafío consiste entonces en lograr los beneficios esperados de la participación de la red de maneras que justifiquen las problemas agregados. Una gestión eficaz de las redes de telecentros ayudará a articular los aportes de telecentros y actores externos (en la visión ampliada de ecosistemas) para lograr los efectos sinérgicos de la red. En 2011 la Red de Redes de Telecentros de Latinoamérica y el Caribe (Red LAC) y IDRC publicaron en castellano la ‘Guía para Manejar las Redes de Telecentros: Diseñando una nueva fase del Movimiento de los Telecentros’ [3], precisamente para ayudar a los gestores de redes de telecentros, así como a los propios dinamizadores de los telecentros, a considerar las medidas y estilos gestión que ayudarán a que los telecentros funcionen en red (se reticulen) y así ofrezcan los mejores servicios a sus comunidades.

La Guía recomienda en primer lugar un conocimiento profundo de la red de telecentros, algo que parece obvio pero que a menudo no se tiene o hace con el suficiente nivel de detalle. Es preciso conocer sus integrantes (nodos) y las posibilidades de colaboración entre los nodos (conexiones). Es importante establecer sus objetivos (sus ‘¿qué’s? y  ¿para qué’s?). Y, aquí está la clave, es fundamental la estrategia de red (el ¿cómo?) que sirva para lograr los objetivos y beneficios planteados.

Parámetros que ayudan a definir la estructura de una red de telecentros incluyen (i) tamaño (en nº de telecentros), (ii) su cobertura territorial (local, provincial, nacional, regional, mundial), (iii) su madurez (en base al tiempo que han existido y su rango de acción), y (iv) su institucionalidad (en una gama entre ad-hoc, semi formal y formal).

Autor: Manuel Acevedo

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